Aktuelles

Aktuelle Ausgabe

FACTS TITEL Unternehmensberatung 9/2019

Kategorie: Aktuelle Ausgabe

Ratgeber oder Rattenfänger?

Profitgier, Zynismus und ein verzerrtes Menschenbild sagt man Unternehmensberatern nach. Doch sie werden bekanntlich nicht angeheuert, um ethische Standards zu setzen, sondern um Business zu machen. Und es scheint, dass der Bedarf an Beratungsleistungen regelmäßig wächst. Dies tut die Anzahl der Consultingfirmen auch. So wird es in einem zunehmend unübersichtlichen Markt stets schwieriger, die Spreu vom Weizen zu trennen. Welche Rolle spielen Berater wirklich und was macht einen guten „Consultant“ aus?

„Überall referieren die Beratergockel vor dem besorgten Publikum und geben Anweisungen zum Umdenken. Sie laufen mit so hoch erhobenem Kopf durch die Gegend, als hätte jeder von ihnen den Club of Rome gegründet“, äußerte sich der Philosoph Peter Sloterdijk 2012 in seinem Notizbuch „Zeilen und Tage“ zu der Gattung der Unternehmensberater.

„Beraten und verkauft“: Etwas lapidarer – und nicht minder kritisch – hatte der Journalist Thomas Leif bereits einige Jahre zuvor die Beraterzunft an den Pranger gestellt. In seinem Werk mit dem provokanten Titel, das 2006 zu den meist verkauften Sachbüchern gehörte, näherte er sich dem, was die Süddeutsche Zeitung damals als eine unnahbare Branche bezeichnete. „Berater haben gigantische Macht über Politik, Wirtschaft und Kultur. Aber man weiß kaum etwas über sie“, lautete sein Urteil.

Dies sei natürlich Absicht und es gehe darum, sich bloß nicht in die Trickkiste blicken zu lassen. Schließlich verkaufe man einfache, kunstlose Konzepte für teures Geld. Diese Profitgier ist übrigens die Haupteigenschaft, die Kritiker den Beratern meist zuschreiben, sowie auch Zynismus und ein verzerrtes Menschenbild. „Survival of the fittest“, heißt laut Leif die Devise der Beraterwelt. „Derjenige, der stark ist, kommt selbst durch. Und diejenigen, die wirklich Hilfe brauchen, werden aussortiert, als überflüssig deklariert und bekommen die geringste Dienstleistung.“ Harte Worte und von Sinn für soziale Gerechtigkeit keine Spur. Wobei Unternehmensberater nicht eingekauft werden, um moralische Maßstäbe zu verteidigen, sondern um ein erfolgreiches Geschäft sicherzustellen.

Und wie sieht es heute aus? Es scheint, dass die Bereitschaft und der Bedarf der Unternehmen, Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen, weiterhin vorhanden sind und sogar steigen. So kann die deutsche Consultingbranche in Deutschland laut der vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) herausgegebenen Marktstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2019“ auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr zurückblicken: „Im Jahr 2018 legte der Branchenumsatz der Strategie-, Prozess-, IT- sowie HR-Berater um 7,3 Prozent auf 33,8 Milliarden Euro (2017: 31,8 Mrd. Euro) zu. Damit erzielten die Unternehmensberater zum neunten Mal in Folge ein deutliches Umsatzplus.“ Die in allen Branchen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation zu beobachtenden Herausforderungen und Veränderungen hätten primär auch in diesem Jahr wieder zu der positiven Entwicklung beigetragen. Grundlage der Studie ist eine Marktbefragung des BDU von Januar 2019 bis Anfang Februar, an der sich rund 450 Beratungsgesellschaften aller Größenordnungen aus der gesamten Consultingbranche beteiligt haben.

Dieser positive Trend solle sich nach Einschätzung von 65 Prozent der deutschen Consultants fortsetzen – vor dem Hintergrund der zunehmenden Unsicherheit in deutschen Chefetagen eine etwas erstaunliche Prognose, gibt selbst der BDU zu. Denn der auf Börsen lastende Druck, die Ungewissheit über die globale politische Entwicklung, der Handelskonflikt zwischen den USA und China und der Ausstieg Großbritanniens aus der EU: Dies alles trage dazu bei, dass der Optimismus vom Jahresende 2017 in der Gesamtwirtschaft mittlerweile verflogen sei.
unerfreuliche Diskussionen
Nicht zuletzt die sogenannte Berateraffäre von Ursula von der Leyen – die Affäre um die Vergabepraxis des Bundesverteidigungsministeriums – hat für die Branche eine höchst unerfreuliche Debatte ausgelöst und lässt sie mit großem Unmut die Geschehnisse in der Hauptstadt verfolgen. „Zwar entfallen auf die Beratung der öffentlichen Hand nur etwa zehn Prozent des Markts, bei Anbietern wie McKinsey oder Roland Berger liegen die Umsatzanteile des Public Sectors nur im höheren einstelligen Prozentbereich. Doch viele haben ihre auf die öffentliche Hand spezialisierten Teams ausgebaut und illustre Namen mit guten Kontakten engagiert“, berichtete im vergangenem März das Handelsblatt und zitierte BDU-Präsident Ralf Strehlau: „Viele Beratungen sorgen sich, dass potenzielle Mitarbeiter von der aktuellen Diskussion abgeschreckt werden.“ Eine eher besorgniserregende Tatsache, da die Branche mit Blick auf weiteres Wachstum darauf angewiesen sei, genug Talente für sich zu gewinnen. Insgesamt befürchte sie mehr als nur einzelne Umsatzausfälle – nämlich einen dauerhaften Imageschaden fürs gesamte Geschäft.

Dennoch planen neun von zehn der Top-Unternehmensberatungen, zusätzliche Beraterkapazitäten aufzubauen. Allem voran die Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen in der deutschen Wirtschaft und Industrie sollte die Geschäftsentwicklung der Unternehmensberaterbranche weiter anspornen. Unternehmen sehen sich heute mit einem immer schneller werdenden Wandel konfrontiert. Wollen sie im Wettbewerb bestehen, müssen sie sich diesen stetigen Veränderungen immer wieder anpassen. „Diesen Herausforderungen auf Klientenseite folgend, erwarten Unternehmensberater in den Beratungsfeldern Changemanagement (+9,0 Prozent) sowie IT-Datenschutz und Datensicherheit (+8,8 Prozent) überdurchschnittliche Wachstumsraten für das Jahr 2019“, erläutern die BDU-Spezialisten. „Von den klassischen vier Beratungsfeldern sehen Consultants das größte Wachstumspotenzial im Bereich IT-Beratung (+8,2 Prozent), gefolgt von der HR-Beratung (+6,9 Prozent), einem in den vergangenen Jahren eher wenig dynamischen Segment.“

ZUNEHMENDER WETTBEWERB

Unternehmensberatung scheint also doch noch ein einträgliches Geschäft zu sein – wäre da nicht der zunehmende Wettbewerb, mit dem die Branche zu kämpfen hat. Denn die Beratungsgesellschaften sind in den vergangenen Jahren buchstäblich wie Pilze aus dem Boden geschossen. Es ist so, dass die gestiegene Anzahl der Firmen, die ein Stück vom Consultingkuchen abhaben möchten, zur Folge hat, dass die Qualität der Beratung mehr als einmal auf der Strecke bleibt. Als Gegenmaßnahme entscheiden sich immer mehr Großunternehmen dazu, eine eigene Inhouse-Consultingabteilung aufzubauen. Mittlerweile habe sich dieses relativ junge Phänomen als fester Bestandteil im deutschen Beratungsmarkt etabliert.

„Inhouse-Consulting boomt in Zeiten des digitalen Wandels. Je ausgedehnter und komplexer ein Vorhaben, desto größer ist der Bedarf an Know-how und praktischer Unterstützung im Change-Management – insbesondere auf der Bereichs- und Prozessebene“, schrieb im vergangenen Juni die Computer Woche. „Vor allem Großunternehmen haben schon vor Jahren firmeninterne Consultingbereiche aufgebaut. Sie wollten die Kompetenz für Strategieentwicklung und -umsetzung im eigenen Haus vorhalten und zudem die Kosten senken.“

In der Tat steht bei der Gründung einer internen Consultingabteilung die Vermeidung von Kosten im Vordergrund, die durch exklusive Beauftragung externer Beratungen entstehen würden. Ferner gestaltet sich die Entwicklung interner Strategien leichter und effektiver. Auch werden Berater, die zum Unternehmen gehören, von den Mitarbeitern besser akzeptiert als ihre externen Pendants. Übrigens: Weil die Sichtbarkeit gegenüber Geschäftsführung oder Vorstand die Karrierechancen der internen Berater verbessert, werden die internen Consultingeinheiten zunehmend als firmeninterner Talentpool betrachtet – mehr als die Hälfte dieser Berater wechselt nach einigen Jahren der Mitarbeit im Inhouse-Consulting in Führungspositionen des Unternehmens.

Und schließlich haben angestellte Berater den Vorteil, dass sie im bekannten Land arbeiten. „Sie kennen die Kultur, die Historie und die Arbeitsabläufe in der Organisation, müssen also nicht erst eingearbeitet werden“, schildert die Computer Woche. „Weil sie nur dem eigenen Betrieb verpflichtet sind, können Mitarbeiter sie auch bei akuten Problemen ständig erreichen und ansprechen.“ Das schaffe Vertrauen, was zunehmend auch mittelständische Betriebe erkennen.

INHOUSE-BERATUNG

„Die Mehrzahl der Inhouse-Consulting-Units ist als GmbH oder selbstständige Stabsstelle im Unternehmen organisiert“, beschrieb eine schon vor Jahren von Bayer Business-Consulting, der Inhouse Beratung der Bayer AG, gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der European Business School durchgeführte Studie „Der Inhouse Consulting Markt in Deutschland“. „Die meisten Einheiten berichten direkt an den Konzernvorstand oder die Konzerngeschäftsführung. Dies verleiht ihnen mehr Durchsetzungsstärke und schafft zugleich eine Unabhängigkeit im Konzern.“ Doch birgt eine solche Struktur ein nicht zu unterschätzendes Risiko: Auch wenn sich die Nähe zum Vorstand für das Durchboxen von Entscheidungen und die Motivation der Belegschaften häufig als Vorteil erweist, kann es aber passieren, dass die mit Inhouse-Consultants zusammen arbeitenden Mitarbeiter ihre IHC-Units als „verlängerten Arm des Vorstands“ wahrnehmen.

In vielen Unternehmen werden externe und interne Beratungen sowohl in Alternanz als auch im Zusammenspiel eingesetzt. Somit stellt sich eine wesentliche Frage: Wie gestaltet sich das Verhältnis zwischen internen und externen Beratungen – kollegial oder konkurrierend? Glaubt man den Studienergebnissen, schätzen die Inhouse-Berater ihre externe Konkurrenz vorwiegend positiv ein und ziehen eine partnerschaftliche Arbeitsweise vor. Lediglich 20 Prozent der Befragten meinen, eine gewisse Rivalität sei vorhanden.

Und was sagen die Auftraggeber? Sie wurden ebenfalls interviewt und gaben an, dass der Einsatz von externen Beratern insbesondere bei sensiblen Spezialthemen wie etwa Restrukturierungen, Benchmarking, bei Marktthemen wie Markterschließungen oder bei sehr ressourcenintensiven Projekten üblich ist. Interne Berater eignen sich dagegen eher für strategische Fragen und Projekte mit kurzfristigem Beratungsbedarf oder wenn spezielle Kenntnisse des Unternehmens notwendig sind.

Darüber hinaus heben die Befragten positiv hervor, dass interne Berater ihren Nebenbuhlern gegenüber den Vorzug kürzerer Einarbeitungszeiten bieten, und betonen dabei die absolute Vergleichbarkeit der erbrachten Leistungen. Eine häufig geäußerte Kritik ist eine vermutete Betriebsblindheit sowie Abhängigkeit von internen Strukturen der Inhouse-Berater. Diesen fehlt Industrie-Know-how, das für Anregungen offen macht und das sie nur sammeln können, indem sie ihre Dienstleistung für externe Firmen anbringen. Zur Verbesserung der Reputation von internen Beratern schlagen die Auftraggeber zudem die Gründung eines Weiterbildungsangebots vor.

Bildquerbl

 

LIEBER SELBER MACHEN? Immer mehr Großunternehmen entscheiden sich dafür, eine eigene Inhouse-Consulting-
abteilung aufzubauen.

 

 

Doch auch Berater mit Industrieerfahrung haben es zunehmend schwer in einem gesättigten Markt. Denn Consultants und solche, die so tun als ob, gibt es wie Sand am Meer. Hinzu gesellen sich die zahlreichen Berufsgruppen, die den Titel „Unternehmensberater“ nicht tragen, aber Beratungsdienstleistungen anbieten. Und übrigens auch, wenn der Titel benutzt wird, verspricht er kein einheitliches Qualifikationsniveau, da er ungeschützt ist. Wie soll sich da der nach Beratung Suchende noch orientieren können? Wie erkennt er in dem Dickicht der großen und kleinen Unternehmensberatungen – oder auch Einzelkämpfer – den gut und weniger gut qualifizierten, den mit und ohne spezifisches Know-how, den für ihn geeigneten Ratgeber? Was soll er unbedingt berücksichtigen, worauf soll er achten?

Zunächst sollte er bei sich anfangen und prüfen, was er genau will und braucht. Er muss nicht nur seine Ziele präzise definieren, sondern auch den Schwerpunkt des geplanten Projekts abgrenzen. Dadurch kann er erkennen, ob der Einsatz eines externen Beraters überhaupt notwendig ist, oder ob sich die benötigten Kompetenzen im Hause befinden. Vielleicht stellt sich heraus, dass ein „Externer“ nur für einen Teil des Projekts gebraucht wird.

BERATUNG VON DER STANGE

Wenn fest steht, dass externe Hilfe vonnöten ist, wird die nächste Hürde für den Suchenden schon sichtbar: einen Berater finden, der Kenntnisse über seine Branche mitbringt sowie über ihre spezifischen Begriffe und Fachtermini und der in dem anvisierten Markt zu Hause ist. Auf den ersten Blick erscheint dies als selbstverständlich. Doch ist es immer noch so, dass viele Beratungsunternehmen branchenübergreifend beraten und unabhängig vom Marktsegment die gleiche Vorgehensweise bei allen Projekten anwenden. Dies ändert sich zwar allmählich, aber dennoch ist Vorsicht geboten, und der potenzielle Kunde sollte gründlich prüfen, ob sein Auserwählter auch nachweisen kann, dass er die erforderlichen Branchenkenntnisse besitzt, um das Projekt begleiten zu können.

Bildquer

 

NACH SCHEMA F: Den Kritikern nach ist es so, dass viele Beratungsunternehmen branchenübergreifend beraten und unabhängig vom Marktsegment die gleiche Vorgehensweise bei allen Projekten anwenden.

 

 

 

 Ist diese Frage geklärt und sind einige Kandidaten bereits in der engeren Auswahl, kommt ein ausschlaggebendes Kriterium ins Spiel: die konkrete Umsetzung des vorgeschlagenen Konzepts durch den Berater. Zu oft enden Beratungsprojekte damit, dass dieser dem Projektbeauftragten im Unternehmen im Rahmen einer formvollendeten Abschlusspräsentation eine horrende An-
zahl an PowerPoint-Folien feierlich übergibt … und sich dann leise davonmacht! Das Ende der Geschichte: Die Projekte wandern in Ordner, die irgendwann in Aktenschränken verschwinden, wo sie auf eine fragliche Fortsetzung warten – neben anderen Ordnern, gefüllt mit anderen Projekten. Um dies zu vermeiden, ist es ratsam, im Vorfeld zu eruieren, ob der ausgesuchte Consultant die Verantwortung für die Umsetzung seines Konzepts übernimmt und bis zum bitteren Ende an Bord bleibt. Ein Tipp zur Kostensenkung: Er muss nicht bis zum Schluss kontinuierlich dabei sein. Es reicht, wenn er das Projekt teilweise begleitet.

WAS KOSTET DAS?

Dies sind die wichtigsten Kriterien, die Unternehmen bei ihrer Entscheidung für einen Berater berücksichtigen müssen, wenn sie ihre Suche erfolgreich abschließen wollen. Darüber hinaus gibt es einige weitere Faktoren, die sie keinesfalls außer Acht lassen sollten. Dazu gehört die soziale Kompetenz des Anwärters. In einem Projekt sind nicht selten viele Mitarbeiter involviert, und dies auf allen Ebenen, von „Top“ bis „Down“: in der Chefetage, in den verschiedenen Abteilungen, mitunter in den Lagerhallen und in der Produktion. Der Berater muss in der Lage sein, mit all diesen Menschen sachkundig umzugehen, unabhängig von ihrer Funktion. Dies setzt voraus, dass er bereits eine solide Erfahrung vorweisen kann. Diplomierte Uni-Abgänger und Studienabsolventen haben zwar keine Schwierigkeit damit, hervorragende Konzepte zu entwerfen, haben allerdings häufig keinen blassen Schimmer davon, wie es in den Firmen aussieht, was Mitarbeiter erwarten oder befürchten, wie Führungskräfte reagieren, kurz: wie das Spiel im Unternehmen gespielt wird.

Bei der Suche nach dem richtigen Berater spielen also viele Faktoren eine Rolle. Und was ist mit den Preisen – Pardon, dem Honorar? In der Regel werden Berater von den Unternehmen, die sie betreuen, nach Aufwand bezahlt – Festpreise werden in circa einem Viertel aller Projekte vereinbart – meist von größeren Marktteilnehmern. Nahezu keine Relevanz habe laut BDU für HR- und IT-Beratungen eine erfolgsabhängige Bezahlung. Insgesamt habe jede fünfte Consultingfirma mit ihren Kunden in mindestens einem Projekt einen Bonus für den „Erfolgsfall“ – überwiegend bei Kosteneinsparungen, Umsatzerhöhungen sowie Ertragserhöhungen – ausgemacht.

Dennoch ist es nicht sinnvoll, allein den Honorarsatz zu berücksichtigen. Relevant ist vielmehr die Gesamtaufwendung, die durch Tagessatz, Zeitaufwand, Reisekosten und andere Spesen zusammenkommt. Und noch mehr Bedeutung soll die Frage erhalten, ob das von dem Consultant vorgeschlagene Konzept die erfolgreiche Realisierung der anvisierten Vorsätze garantiert. Denn darauf kommt es letztendlich an: einen Berater anzuwerben, der das Unternehmen seinen Zielen näherbringt, und nicht einzig und allein darauf fixiert ist, Aufträge zu akquirieren.

Graziella Mimic

 

Artikel als PDF


Bilder: shutterstock

 
 
 
 

Aktuelles/Dialog

IN KONTAKT TRETEN

FACTS Verlag GmbH

Theodor-Althoff-Straße 45 • 45133 Essen

(+49) (0) 201 87 126 800

(+49) (0) 201 87 126 811